UNIDAD VI DISEÑO ORGANIZACIONAL

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Su evolución en el transcurso del tiempo.Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
a) Enfoque clásicob) Enfoque tecnológico de las Tareasc) Enfoque ambientald) Reducción de tamaño
a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.
Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito.
El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser).
En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad.
Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes.
Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
El comportamiento del empleado

Se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado según el psicólogo social Kurt Lewin, depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea.

Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue.

Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.

Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización.

El Sistema Organizacional

Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición del término, autoría del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy Se tiene conocimiento que sus primeros escritos datan del año 1950.
La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales. Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una verdadera revolución en el campo del conocimiento.
Según Von Bertalanffy (1968/1992) señala al respecto de su aplicación en el campo de la psicología, lo siguiente:
“... En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que explicar la conducta con el esquema mecanicista estímulo respuesta ; el condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, aparecía como fundamento de la conducta humana; tenía que reemplazarse el «significado» por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del comportamiento humano. La psicología de la Gestalt fue la primera en enfrentarse al esquema mecanicista...”
Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos, la investigación después de la TGS, no volvería a ser la misma.
Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e influye profundamente en la forma de hacer organización.
A este respecto, señala Von Bertalanffy (1968/1992).
“... la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la burocracia, las empresas de negocios. Esta teoría está «enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas trata de la «organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»...” Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas, como bien se señala, las partes están en constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinámicas entre las partes es el sistema.
Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst & Bamforth de la clínica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas socio técnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos subsistemas organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la dimensión espacio temporal del proceso productivo, el nivel de especialización y de automatización,
Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)
Organizaciones y sistemas. El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien lo señalaba Von Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas.
Con relación a esto, Senn (1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o más personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
· Hay personas capaces de comunicarse. · Están dispuestas a actuar conjuntamente. · Desean obtener un objetivo en común.
Elementos de la definición de sistemas
Según este mismo autor, una de las características de los sistemas organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas. Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio.
Por lo general, las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización, es natural que la organización crezca, en términos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente.
Este caso no es solo para las “salidas del sistema”, el crecimiento afecta también las “entradas del sistema”. Según Chiavenato (2000) las principales características de la complejidad de un sistema son las siguientes:
ü Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre las organizaciones.
ü Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones más no en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta.
ü Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
ü Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
ü Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica.
ü Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la organización.
La empresa como sistema abiertoFuente: Chiavenato (2000) adaptado
Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por consiguiente es cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdería el dinamismo y la actividad, que son necesarios para mantener la relación con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ahí la importancia de la gestión del cambio planificado.
Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinámico en la medida que mantiene su capacidad de transformación de energía o trabajo.


Los Fundamentos de la Estructura Organizacional

La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de "persona" se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.
Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos en torno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria.
Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del "ser conquistador", está definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas.
El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento.
Y el "ser negociador" mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir.
Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social pongan a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamient organizacional, apreciamos un plano de definición más concreto a esa acción deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad común de intereses.
La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas hacia fines determinados.
Según Kreitner y Kinicki, acá diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinación de esfuerzos, objetivos comunes, división del trabajo y jerarquía de autoridad.
La coordinación de esfuerzos se logra mediante la formulación y puesta en vigor de políticas, normas y reglamentos. La división del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo común.
La jerarquía de autoridad, conocida también como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento
En razón de estos denominadores definimos la organización como una estructura, dado que permite crear la armazón adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prácticas de desempeño que ejecuten acciones en función a satisfacer necesidades científicas y técnicas de la unidad.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg.
El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.
Estos son los componentes básicos:
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.
2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella.

El mismo autor describe cinco tipos de organización:

Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo.

La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación.

El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).

Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía.

Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa.

Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.

CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO Y DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO

a) Ambiente físico: Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a otra. Además, la evidencia indica que aun las variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido, iluminación o calidad del aire pueden ejercer efectos apreciables en el desempeño y las actitudes del empleado. Comprende:

• Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Así que, para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.

• Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala logarítmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes o predecibles generalmente no causan deterioro en el desempeño en el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al ruido generado por un tren subterráneo a seis metros.

Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner atención. Los ruidos fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfacción en el trabajo.

• Iluminación: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminación no son lineales. Son mayores a niveles relativamente más bajos de iluminación y disminuyen en magnitud conforme la iluminación se incrementa a moderada y de ahí a niveles altos.

• Calidad del aire: En relación con el desempeño en el trabajo, la evidencia indica que diversos contaminantes pueden reducir la producción o la precisión en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de contaminación y se siente menos amenazada por la exposición prolongada a tales condiciones.

b) El diseño del lugar de trabajo: Comprende:
• Tamaño: Definido por el metro cuadrado por empleado. el hecho de que el estatus y el espacio estén altamente correlacionados demuestra el valor simbólico que tiene la cantidad de espacio que uno controla.
En los rangos de la gerencia, el espacio de oficina puede ser la más anhelada y peleada de todas las recompensas que la organización ofrece, después del dinero y los títulos. Debido a que connota logro y rango, no es raro que las organizaciones, especialmente las grandes, definan los metros de espacio para cada nivel en la jerarquía.
Y debido a que el estatus es le determinante clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciben a sí mismo en el límite de la discrepancia.
• Distribución: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones, influye de manera significativa en la interacción social.
Una persona probablemente interactuará más con aquellos individuos que están más cerca físicamente, por tanto, puede influir en la información a la que uno tiene acceso y a la inclusión o exclusión de uno de los eventos de la organización.
• Privacidad: Es en parte una función de la cantidad de espacio por persona y la distribución de ese espacio. También está influido por lo muros, divisiones y otras barreras físicas. La mayoría de los empleados desea una gran cantidad de privacidad en sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen conforme la privacidad aumenta.
Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacidad es fuerte en la mayoría de la gente. La privacidad limita las distracciones, las cuales pueden ser particularmente problemáticas para la gente que hace tareas complejas.
Sin embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacidad en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para determinar si los esfuerzos organizacionales por abrir los espacios de trabajo y las preferencias individuales sobre la privacía son o no incompatibles y dan como resultado un desempeño y satisfacción menores del empleado.

La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos

Definición de evaluación de desempeño
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?
Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona”
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar es:“Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algún objeto o persona”
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos
”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”
Podemos sindicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo
Importancia de la evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:
ü Vinculación de la persona al cargo.
ü Entrenamiento.
ü Promociones.
ü Incentivos por el buen desempeño.
ü Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
ü Auto perfeccionamiento del empleado.
ü Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
ü Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
ü Estímulo a la mayor productividad.
ü Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
ü Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
ü Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.
Objetivos de la evaluación de desempeño
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:
ü Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
ü Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
ü Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
ü Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios de la evaluación de desempeño
Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:
Para el colaborador:
ü Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios
ü Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
ü Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
ü Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
ü Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.
ü Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
ü Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
ü Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
ü Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
ü Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
ü Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
ü Estimular la productividad y
ü Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
ü Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos
Dinámica de Grupos
La Dinámica de Grupos se refiere a las fuerzas que actúan sobre un grupo a lo largo de su existencia y que lo hacen comportarse en la forma en que se comporta. Estas fuerzas pueden ser de movimiento, acción, interacción, etc.
La Dinámica de Grupos estudia las fuerzas que afectan la conducta de un grupo, comenzando por analizar la situación grupal como un "todo" con forma propia.
La Dinámica de Grupos se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un todo, y de las variaciones de la conducta individual de sus miembros, como tales, de las relaciones entre los grupos, de formular leyes o principios, y de derivar técnicas que aumenten la eficacia de los grupos.
Por tanto, consiste en un conjunto amplio de técnicas para el estudio, manejo, organización y conducción de los grupos.
Técnicas de grupo
Son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad del grupo, sobre la mesa de conocimientos suministrados por la teoría de la Dinámica de Grupos.
Las técnicas de grupo son situaciones puntuales o momentos temporales de la vida del individuo en la que se plantea de una forma estructurada un problema a resolver o cierta actividad a realizar.
Son instrumentos de trabajo al servicio del logro de unos objetivos, centrados en el grupo, que son externos a él.
Las técnicas de grupo no deben ser consideradas como fines en sí mismas, sino como instrumentos al logro de la verdadera finalidad grupal: beneficiar a los miembros y lograr los objetivos del mismo.
Recomendaciones Generales
ü Conocer los fundamentos teóricos de la Dinámica de Grupos.
ü Antes de utilizar una técnica, conocer suficientemente su estructura, dinámica, posibilidades y riesgos.
ü Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento que indica en cada caso.
ü Debe aplicarse con un objetivo claro y bien definido.
ü Requieren una atmósfera cordial y democrática.
ü En todo momento debe existir una actitud cooperante.
ü Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros.
ü Los miembros deben adquirir conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos, y sentir que están trabajando en "su" grupo.
ü Todas las técnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el "juego limpio".
Todas las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita:
ü Desarrollar el sentimiento de nosotros
ü Enseñar a pensar activamente, enseñar a escuchar de modo comprensivo
ü Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía y creación
ü Vencer temores e inhibiciones, superar tensiones y crear sentimientos de seguridad
ü Crear una actitud positiva ante los problemas de las relaciones humanas, favorable a la adaptación social de cada individuo.
Preparación de un grupo nuevo
El problema del adiestramiento de un grupo nuevo puede ser considerado desde dos puntos de vista, a saber: el del miembro que desea mejorar su grupo y el del líder o la persona que se encuentra en la posición de fomentar un programa de adiestramiento de uno u otro tipo.
Cual quiere miembro consiente de las necesidades de su grupo, puede tratar de cambiarse a sí mismo o a su grupo en el sentido de lograr una acción por participación más neta.
Cualquier líder o persona que ocupe una posición clave dentro de un grupo, puede establecer un adiestramiento más o menos formal como ser: una serie de discusiones del proceso del grupo, la aplicación del desempeño de roles o de observadores del proceso o bien un programa de adiestramiento más formal de una duración de varias semanas.
Se ha comprobado que las formas de trabajo con grupos que han dado buenos resultados con organizaciones autocráticas, no son satisfactorias en nuestras sociedades democráticas más nuevas.
La gente que lucha por la democracia se vuelve cada vez más analizadora respecto de los líderes, de los presidentes autocráticos y dominantes, de los padres represivos.
En una democracia los miembros de grupo quieren métodos que permitan la manifestación individual y la cooperación del grupo, en lugar del liderazgo y la eficiencia por la eficiencia en sí. Se están formadas nuevas ideologías y surgen nuevas necesidades.
En medida que una mayor cantidad de grupos de nuestra sociedad pasa de formas paternalistas a formas más democráticas, la naturaleza del problema de adiestramiento cambia y probablemente se profundizará el aprendizaje informal de las habilidades por participación, en refuerzo del adiestramiento. En una sociedad de transición existen muchos problemas que no surgen en una sociedad más estable.
Problema de adiestramiento
Lograr una transición efectiva implica salvar muchos obstáculos. Por ejemplo en la mayoría de los grupos se hallará una gran diversidad de actitudes respecto del liderazgo. Habrá quienes esperen y quizás encuentren, líderes energéticos estas personas son dependientes, no están acostumbradas a la iniciativa individual, están habituadas a padres dominantes y quizás busquen un sustituto del padre en sus respectivos líderes de grupo; será difícil adiestrar a estos miembros para que asuman roles de indicadores. Preferirán esperar que otros presenten ideas.
También puede ocurrir que los miembros difieran mucho en sus ideas sobre la acción del grupo. Una cantidad cada vez mayor de personas dice ahora que son democráticas, término éste que puede implicar cualquier matiz de paternalismo, individualismo o de acción por participación.
El criterio de la acción tiene que ser expresado con ejemplos concretos, a fin de proveer una base para una comunicación efectiva en los grupos de adiestramiento.
Hay miembros que desconfíen en gran medida de los demás y que tengan poca confianza en la capacidad de un grupo para resolver problemas. Otros tendrán confianza infantil en que el grupo puede hacerlo todo. Algunos gozarán trabajando con otra gente, otros preferirán trabajar solos.
En vista de la gran variedad en la constitución de casi todos los grupos nuestra sociedad en transición, los problemas que plantea el adiestramiento de un grupo en la habilidades de la acción por participación son muchos y difíciles de resolver.
Dinámica del grupo
Es el proceso a través del cual la gente interactúa directamente en grupos pequeños. Los grupos poseen propiedades diferentes a las de sus miembros del mismo modo que las moléculas difieren de los átomos que las integran.Las juntas. Son forma común de actividad de grupo, pudiendo dar origen a decisiones de calidad que cuentan con el apoyo de los participantes.El Comité. Es un tipo específico de junta en el cual a los miembros en su papel de grupo se les ha delegado autoridad para resolver el problema en cuestión. La autoridad en el comité suele expresarse en términos de un voto por cada miembro.
Factores que deben considerarse. Son 3:
ü Tamaño: Tiende a afectar la forma en que funciona.
ü Composición: Solucionan problemas a los grupos de trabajo y a menudo tienen la oportunidad de solucionar a sus integrantes.
ü Agendas (orden del día): Las juntas trabajen simultáneamente en dos niveles uno es tarea oficial del grupo (llamada agenda superficial) y la otra es la que mantienen ocultos bajo la mesa de conferencias (llamada agendas ocultas adquiere vida y vienen a complicar la situación).
Debilidades de los grupos
Son 5 debilidades que son las siguientes:
1. Lentitud y Costo: Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara de hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir hay más tiempos para reflexionar para hacer un análisis objetivo de una idea y proponer alternativas.
2. El Efecto Nivelador: Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento de grupo".
3. Polarización: Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto.
4. Intensificación del compromiso: Con el problema del pensamiento de grupo se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden seguir defendiendo una línea de acción pese la evidencia que conducirá al fracaso.
5. Responsabilidad dividida: Constituye un problema siempre que se adopten decisiones en grupo.
6. Sin duda las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad. Además brinda a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.